近年來，隨著我國成為世界制造業(yè)中心和消費大國，作為高壓管件制造業(yè)基礎(chǔ)行業(yè)之一的鈑金行業(yè)也取得了空前發(fā)展。但受經(jīng)濟全球化、市場分化、企業(yè)競爭，同時伴隨著客戶選擇多樣化和個性定制化等影響，客戶高壓管件訂單追求多品種、小批量、快
交期、高質(zhì)量，這就避免不了頻繁的轉(zhuǎn)產(chǎn)切換，因轉(zhuǎn)產(chǎn)時間長造成大量高壓管件設(shè)備閑置時間，使得設(shè)備有效稼動時間和生產(chǎn)效率被拉低，造成產(chǎn)能浪費等，故企業(yè)推行SMED快速換模行動，縮短換模時間迫在眉睫。
SMED的概念與應(yīng)用
SMED快速換模是將高壓管件模具的產(chǎn)品換模時間、生產(chǎn)啟動時間或調(diào)整時間等盡可能減少的一種過程改進方法,以達到提高轉(zhuǎn)產(chǎn)效率，合理利用人力、設(shè)備、工具、作業(yè)方法等資源來降低企業(yè)生產(chǎn)成本。SMED
是精益生產(chǎn)應(yīng)對多品種、小批量的關(guān)鍵點，是日本專家新鄉(xiāng)重夫于1969年提出的，他認為任何模具的更換都可以在單分鐘（10分鐘以內(nèi)）內(nèi)完成，所以又稱單分鐘快速換模法或10分鐘內(nèi)換模法。SMED的目標是在滿足高壓管件市場需求的前提下盡量減少換模時間，提高生產(chǎn)效率和
設(shè)備有效利用率，實現(xiàn)多品種小批量的精益生產(chǎn)。
SMED快速換模流程及七步法在鈑金行業(yè)的應(yīng)用
SMED的實施步驟和操作原則
SMED的實施高壓管件是一個PDCA循環(huán)的過程。P計劃：獲取當前換模過程信息、區(qū)分內(nèi)部與外部作業(yè)、內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換為外部作業(yè)、找出平行的工作；D執(zhí)行：優(yōu)化內(nèi)/外部作業(yè)、實施短期計劃；C檢查：確認效果以及實施中/長期計劃；A處理：制定/
修正標準化作業(yè)流程。
近年來，通過對多家五金、高壓管件企業(yè)調(diào)研及實戰(zhàn)輔導總結(jié)得出：目前五金加工轉(zhuǎn)產(chǎn)換模時間均在60分鐘以上；但導入SMED快速轉(zhuǎn)產(chǎn)后，幾乎都能取得很好的成效，均能縮短時間50%以上。像某客戶公司，是一家高壓管件香港上市企業(yè)，30多年主做
精密五金，在2018年導入精益生產(chǎn)項目之后，取得顯著成效；其中SMED快速轉(zhuǎn)產(chǎn)：轉(zhuǎn)產(chǎn)時間縮短70%以上，達到15分鐘以內(nèi)；月平均時間縮短60%，平均25分鐘以內(nèi)。所以我們根據(jù)實踐參與一系列SMED快速轉(zhuǎn)產(chǎn)活動，提煉并總結(jié)出“SMED七步法”，在這里和大家簡單分享
一下。
SMED快速換模流程及七步法在鈑金行業(yè)的應(yīng)用
SMED七步法
SMED快速換模流程及七步法在鈑金行業(yè)的應(yīng)用
緊急轉(zhuǎn)產(chǎn)模具準備步驟流程
換模信息預(yù)測（轉(zhuǎn)產(chǎn)預(yù)知，有備無患）
改善前：
(1)換模時臨時接收轉(zhuǎn)產(chǎn)指令，導致尋找高壓管件模具、物料等浪費60～120分鐘；
(2)模具的保養(yǎng)狀態(tài)無法提前確認是否完好；
(3)模具動態(tài)（位置、保養(yǎng)、維修、改模等）無法掌握；
(4)人員工作安排調(diào)配不合理；
(5)無法掌控生產(chǎn)進度，信息被動。
改善后：
(1)轉(zhuǎn)產(chǎn)信息提前3天在微信群發(fā)布，提前備高壓管件模到周轉(zhuǎn)區(qū)；
(2)并在3天內(nèi)對模具狀態(tài)進行點檢確認；
(3)組長通過《備模清單》確認模具齊套及點檢狀況；
(4)通過早會及《每天轉(zhuǎn)產(chǎn)信息看板》公布高壓管件人員合理安排；
(5)通過MES系統(tǒng)隨時監(jiān)控生產(chǎn)進度。
人料法模準備（兵馬未動，糧草先行）
改善前：
(1)人員分工不明確，無組織、無指揮；
SMED快速換模流程及七步法在鈑金行業(yè)的應(yīng)用
工具擺放對照圖
SMED標準時間及人員分工示意看板
SMED快速換模流程及七步法在高壓管件鈑金行業(yè)的應(yīng)用
SMED點檢表
(2)原材料等待裝模后，再由生產(chǎn)人員拉至線邊，造成等待浪費；
(3)沒有統(tǒng)一的換模標準及方法指引；
(4)高壓管件模具分散擺放，未備至線邊，尋找困難；
(5)工藝文件、工具、配件等未提前準備到機臺。
改善后：
(1)通過《每天轉(zhuǎn)產(chǎn)信息看板》明確人員分工，統(tǒng)一指揮；
(2)新增廣播系統(tǒng)，轉(zhuǎn)產(chǎn)前5分鐘廣播，將原材料拉至線邊并打開包裝；
(3)在《每天轉(zhuǎn)產(chǎn)信息看板》上提前公布高壓管件標準的人機分工合理安排；
(4)布局調(diào)整，模具集中擺放，實現(xiàn)一分鐘找模，并備至線邊；
(5)提前5分鐘將工藝文件、配件、輸送帶等輔助工具備到機臺。
標準分工步驟（通力合作，并肩作戰(zhàn)）
改善前：
(1)換高壓管件模時兩臺叉車行駛路線交叉隨意，造成互相避讓浪費；
(2)人車行走路線交叉混亂并互相干擾，存在安全隱患；
(3)人員分工不明確，閑忙不均及等待浪費；
(4)人員拆裝模具動作不統(tǒng)一，各顯神通，速度不均勻；
SMED流程圖
(5)模具調(diào)校手法及技能不統(tǒng)一，造成時長浪費。
改善后：
(1)經(jīng)過反復(fù)多次研究，制定標準的《人車行駛路線》，減少避讓浪費；
(2)結(jié)合操作員工、換模師傅等共同研究制定《標準人員分工表》，根據(jù)不同的高壓管件模具套數(shù)及人員等級進行明確分工；
(3)通過反復(fù)觀測研究高壓管件若干名師傅級別的拆裝模動作，提煉最優(yōu)動作并制定《拆裝模標準書》，并進行為期兩周的統(tǒng)一動作實操標準化訓練及考核上崗；
(4)通過反復(fù)觀測研究高壓管件若干名名師傅級別的調(diào)校手法，提煉最優(yōu)手法并制定《模具調(diào)試標準書》，并進行為期兩周的統(tǒng)一動作實操標準化訓練及考核上崗。
內(nèi)部轉(zhuǎn)換外部（時不待我，分秒必爭）
改善前：
(1)無內(nèi)部轉(zhuǎn)外部的SMED快速轉(zhuǎn)產(chǎn)意識；
(2)轉(zhuǎn)產(chǎn)所需的物品都是在換模時發(fā)現(xiàn)沒有了再去尋找；無創(chuàng)新改善意識、氛圍及文化；
(3)輔助用品、攻牙機轉(zhuǎn)產(chǎn)時安裝長達60分鐘以上。
改善后：
(1)通過精益生產(chǎn)SMED培訓，逐漸啟蒙SMED創(chuàng)新意識；
(2)通過組織，反復(fù)多次錄像及觀測分析，找出并改善高壓管件作業(yè)及內(nèi)部轉(zhuǎn)外部的動作；再通過全員頭腦風暴法，針對其他課題逐一改善；
(3)導入自動攻牙機，轉(zhuǎn)產(chǎn)前2小時提前安裝好，縮短轉(zhuǎn)產(chǎn)時間。
HT快速轉(zhuǎn)產(chǎn)信息預(yù)報
組織運行調(diào)整（統(tǒng)一指揮，集中火力）
改善前：
(1)人員歸屬分工不統(tǒng)一，調(diào)拆模師傅屬PE管，高壓管件模具倉歸物流管，備模、拉模人員及叉車司機歸生產(chǎn)管，調(diào)配難度大；
(2)換模沒有指揮官，未樹立換模目標，各自發(fā)揮；
改善后：
(1)將叉車司機、拉模工、放模工、高壓管件模具倉管員的管理權(quán)限歸屬SMED小組統(tǒng)一指揮管理；
(2)制定轉(zhuǎn)產(chǎn)目標，整個轉(zhuǎn)產(chǎn)過程由專人統(tǒng)一指揮。
五星等級機制（運籌帷幄，砥礪前行）
改善前：
(1)人員技能無等級區(qū)分，水平參差不齊；
(2)個人KPI考核以換模數(shù)量評定，無時限考核；
(3)個人KPI定性指標占比40%，無量化指標；
(4)無團隊考核指標，團隊協(xié)作意識差；
(5)人員晉升無試卷及實操考核。
改善后：
(1)重新回爐考評，晉級上崗，并頒發(fā)1～5星肩章區(qū)分等級；
(2)調(diào)整KPI考核機制，以轉(zhuǎn)產(chǎn)時間為依據(jù)，縮短轉(zhuǎn)產(chǎn)時限；
(3)調(diào)整定性指標為30%，突出定量指標70%；
(4)增設(shè)團隊考核機制，以整體平均時間為依據(jù)，增強團隊凝聚力；
(5)分別制定不同等級的試卷，并通過考試實操合格晉升。
持續(xù)改善推進（精益求精，永無止境）
改善前：
(1)實施過程未進行實時跟蹤及記錄，無法跟進改善；
(2)未對整體轉(zhuǎn)產(chǎn)時間設(shè)置目標，無法對比評估整體轉(zhuǎn)產(chǎn)效果；
(3)轉(zhuǎn)產(chǎn)流程未形成標準性文件，未形成培訓機制，好的方法無法沿用下去；
(4)無改善文化，員工無創(chuàng)高壓管件新理念，自主改善意識差，屬于事后補救，無事前預(yù)防；
改善后：
(1)推動高壓管件模具創(chuàng)新技術(shù)改善：模內(nèi)自動加油、模內(nèi)攻牙、模內(nèi)自動送釘、單沖改連續(xù)模、模內(nèi)套打等改善；
(2)對比改善前后的高壓管件換模時間，制定行動計劃，為中/長期的改善設(shè)置目標；
(3)編制SMED快速換模流程圖，形成文件化、標準化作業(yè)指導書，確保所有換模人員受到系統(tǒng)的方法和技巧培訓，相關(guān)部門通過新的高壓管件作業(yè)標準來檢查和監(jiān)督。
(4)推行創(chuàng)新改善提案，發(fā)動全員參與，打造“人人有改善能力，事事有改善空間”的氛圍和文化。
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